麦考林的“购物圈”模式：线上线下如何并行

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垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。

曾位列福布斯中文版首个“全球时尚界25华人”的顾备春，在推动麦考林的百货路上，极力希望将麦考林做出差异化，这家做女装起家的电商，希望自己在消费者面前，可以更“时尚”一些。

在线上电商网站麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同时，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。

顾备春把麦考林的定位方向，描绘成为打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。

从销售收入来看，电子商务已经贡献半壁江山，但麦考林并未放弃其他两部分业务，反而开始加大线下店的扩张。

顾备春对这定位背后的逻辑解读是：以客户为圆心来选择要扩张的产品、渠道和平台。有意思的是，这种理念，和此前本报采访红杉资本创始人迈克·莫里茨提到的“客户和产品”颇为一致，红杉资本也是麦考林的控股投资方。

莫里茨的观点大致是这样：生意的核心是围绕一个目标展开：为客户提供好的产品。其他的一切，如渠道、营销、服务、供应链等，都是为了更好地服务客户，让他们更便利、更愉快买到更好的产品。

但听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常又挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？

在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？

我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。

麦考林的 “购物圈”模式

差异化的“百货店”

顾备春不急不慢地拿出IPAD，打开当当、京东和凡客等电商公司的官网，向记者对比、展示麦网在“百货化”上的特色。

在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下，麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。

顾要强调的是，麦网的百货化“是以fashion（时尚）为核心的”，引入的其它产品品类必须与此相吻合。

“时尚”是顾备春为麦考林注入的“基因”。

麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年加盟的顾备春，通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。

在市场定位上，初上任的顾备春认为，在中国市场，还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装，于是，他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。

这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员，“活跃会员就有几百万”。

即使是“时尚百货”，顾备春也拒绝“什么东西都拉进来”，麦考林主要还是做自己擅长的东西。

在麦考林现有的产品中，服装（自有品牌Euromoda和Rampage）贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。麦考林电商部总经理浦思捷告诉记者，在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌“平均增加100个左右的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）”。

顾备春认为，麦考林这些品类上的积累，使得麦网成为线上服装平台的领军企业，和当当或京东等有很大的差异。

而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会更熟练。

“我们要做的就是一个虚拟的fashion百货店，”顾备春说，一楼可以卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。

平台化：如何管理第三方品牌

早在一年多前，麦考林的管理层就与其股东红杉资本讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？

要市场份额，还是要规模？顾备春显然不满足于“只做一个垂直网站，到头可能也就20来个亿的销售额”。

“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商，丰富产品。目前，麦网的SKU数量只有“几万个”，而京东已经达到6万余个，2010年底要实现10万个，卓越亚马逊的数字现在是180万个。

2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。

虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。

目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛（RIP）、粉红大布娃娃等。

浦思捷告诉记者，麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估，“觉得可以做的，就进一步谈合作”。

价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑“利润空间”。

比如，在浦思捷看来，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。

而供货能力也在考察范围之列，麦网要求对方“翻单速度要快，能提前规划”等等。

除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括“一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商”等。

顾备春表示，麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。

与品牌商合作，在红孩子CEO徐沛欣看来，“最大的问题是供销体系”；而与品牌商之间的博弈，几乎贯穿了京东发展的全过程，因为对方担心京东的低价会冲击它们既有渠道的价格体系。

事实上，传统渠道的服装品牌商也有类似的担心。一些厂商在尝试用副牌的方式走电子商务的路线。

“即便做一个副牌，他们仍然担心会对主牌会有冲击，如果完全把风格定位错开的话，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不冲突传统渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，与传统渠道的品牌商合作，麦考林目前“以名品特卖为主”。Tony jeans，拉夏贝尔，basic house等，目前都是这种合作方式。

截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。

其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿（Ria）、艾米（Amii）等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso， 李宁、宜而爽、斯波帝卡（Sportica）、tony jeans等品牌的产品。

库存策略

对于电子商务企业而言，库存周转率是一个重要的衡量指标，由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候，都会走“不吃库存”，采取代销的方式。

但这也会让浦思捷缺乏安全感，代销最大的问题在于，货品的库存没有保障。“品牌商是在我们这里做代销，可能会造成，好卖的东西根本就没办法补，因为库存是他的，有可能他自己也很好卖，就在自己那里多卖一点”。

因此，与大部分品牌商的合作，麦网采取买断的形式。

但，服装家居等百货类的产品，个性都比较强，这使得前期的销售预测更加难做，就容易造成库存。

麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门， 每天监控所有品牌的进销存货，并负责及时补单，跟单，同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。

对于引入的第三方品牌，如果在一段时间内，用户评价不好，销售额不高、库存周转不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就会被提醒。如果接下来表现没有改善的，就可能被下架了。

麦网的自有产品，都是从工厂直接定制，不经过任何中间环节，这样“跟单的速度，补单的速度，相对更快”。

在麦网的工作流程中，负责引入品牌商的第一道“门槛”，是BD（业务开发）部。

在电子商务事业部，目前BD团队共有4个人“每个人负责一些产品线，并在这个领域里去找”，甚至有很多BD工作，是浦思捷和顾备春直接去做的。

为了提高效率，BD会一次性联系到多个商家，然后同时进行沟通。这时候，有一套稳定的筛选标准和流程也变得至关重要。

从谈判到产品上线，依然需要通过一定的流程来提高效率。

BD只负责谈判和协议签署，是否合作，还要经过营销部门的判断、质检部门的检验等流程来最终决定。

BD对价格和最终的合作与否，没有决定权，但要负责推进整个流程的进展。为了鼓励BD寻找更多更好的品牌，麦网以BD开发的品牌销售毛利额为标准，设置激励机制。

但是，BD之后，比如营销、质检环节的积极性和效率如何保证？

为此，电商事业部有专门规定，比如，一个品牌，样衣到了，质检必须当天要检出来，比如50件或者100件，量超过的话，可以延到第二天，但一个品牌的质检不能超过2天。

这也是发现问题之后才沟通出来的，浦思捷坦承，“比如之前一个品牌引进时，质检过程复杂，耗时较长，我们就改善这方面的流程，结果效率大为提高。”

“线上+线下”：如何并行？

麦考林的线下实体店的大肆扩张，是从2009年开始的。

2009年5月，麦考林高调宣布，原美邦服饰的副 总 经 理 兼ME&CITY品牌总经理王宏征加盟麦考林，担任零售总经理，并计划未来3年内门店数量达到2000家。

事实上，彼时，麦考林自己已经发展了少量的实体店。王宏征的加盟显示出其在线下扩张的野心。

对于麦考林的举动，外界也有颇多猜测，认为这是在为上市“造规模”，甚至有人认为“是在走钢丝”。

顾备春向来不在乎别人怎么看。从线上走到线下，他有自己的逻辑，“以数据库里的核心客户为圆心，来扩张企业”。

但2010年8月，王宏征从麦考林悄然离职。

这让外界对麦考林线下业务模式的扩张多有怀疑。

王宏征的离职，顾备春表示，并没有给麦考林的零售业务带来影响。

“我不在乎别人怎么议论”，顾备春说，他仍坚持认定的“线上+线下+目录”的思路。

“24小时服务商”

在麦考林看来，作为其很重要的一部分消费群体，中国的白领阶层需求存在差异化，比如，办公室白领周一到周五忙碌，目录、打电话或上网订购比较适合他们，周六、周日，甚至工作日的下班时间，门店零售会比较忙碌。麦考林希望成为一个“提供24小时服务的商业公司”，全方位的满足客户需求。

另外，麦考林的实体店看重的是中国二、三线，甚至四线市场的机会。顾备春希望，未来几年零售门店能担负起麦考林“既有渠道的扩张，又有地理方位的扩张双重的职责”。

目前，麦考林的实体店已经450多家，一、二、三线城市均有分布。

如今，零售事业部根据片区，并为两部分管理，分别由桑晓滨和另外一个麦考林内部员工负责。

麦考林零售业务的负责人之一桑晓滨告诉记者，王宏征走后，麦考林实体店的策略也并无重大调整。在已有的实体店中，约70%是加盟店，而未来计划中的2000家店，也将以加盟店为主。

但是，三年2000家的速度，也并非易事。

截至2008年3月31日，刚刚上市的轻资产服装企业美特斯邦威，店铺总数才有2，211家，其中1，927家为加盟店，但实现这个数字，它用了十多年。

“我觉得关键是盈利模式”， 桑晓滨认为，这个模式包括，一家店要放多少款式，大概多久要上一次货，如何选址，应该锁定哪种客户群，大概每个月能做多少销售额才能有合理的利润，这些一定要摸得很透，才能很容易地推广出去。

实体店主要销售麦考林自有的品牌服饰Euromoda和Rampage。如果现在去二三线，甚至农村市场，麦考林的Euromoda和Rampage品牌，在知名度上，是否比得过诸如真维斯、班尼路等已经在那里耕耘多年的品牌？

麦考林认为，其在产品的定位上已经与这些品牌有了区别，强调时尚为主，而非运动休闲。麦考林目前并不打算在这些市场专门做形象广告，“可能会开一些旗舰店”，桑晓滨透露。

但是，加盟店，无论是价格还是款式，实体店的产品都与麦网相同。

挑战：如何真正并行？

那么，在如今租金、人工包括电费都节节高的情形下，门店如何盈利？甚至还有人将“实体店难盈利、库存多”指为王宏征离职的一个原因。

顾备春对此予以否认，他说，目前的店铺，80%以上都是赚钱的。

桑晓滨告诉记者，据他们估算，一个店，平均要投资20多万左右，平均一年多就能收回投资。

为了降低租金成本，在选址上，麦考林建议加盟商尽量选择大卖场中的店中店，或街铺，并以固定租金为主，“这样有更多主动权”。

提高加盟商盈利的另外一个方法是降低库存。

目前，有约20%-30%的加盟店与麦考林之间是代销关系，“库存算麦考林的”；而多数是“订货，买断式的”，加盟商自己承担库存，不过会有“10%左右的退货额度”，麦考林每年有多次订货会。

其次，麦考林已经在成都、北京，广州、上海建有仓库，并以此缩短配送半径和时间。

“现在来看，门店库存基本控制在60天以内”，桑晓滨说。

顾备春认为，麦考林这么多年来的经验和后台系统的积累足以应对“线上+线下”渠道的并行。

不过，2004年，京东商城也曾有过“线上+线下”并行的经历，但刘强东觉得，一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。于是，他选择了线上。

而据了解，“凡客近3年内没有走线下的计划”。

一些VC投资人也对“线下+线上”并行的方式有不同看法。

“我不建议电子商务公司走线下形式”，金沙江创投合伙人朱啸虎告诉记者，线下店的增长速度比互联网要慢很多，而且线下的固定成本很高，即使是开加盟店，管控也是个难题。

事实上，对于零售企业而言，即使是传统的线下渠道，也要在供应链管理，后台系统等方面做长期奋战。

成立于上世纪90年代的连锁企业达芙妮和自然美，至今仍在致力于供应链系统的改善。

而在启明创投合伙人童士豪看来，“线上、线下同时做零售对团队的挑战还真不小”，他认为，“这不是模式的问题，而是能不能做出来的问题，是执行的问题，关键都在细节。”

目录“让位”

“目录只是一个媒体广告，是互联网的补充”，顾备春说，麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道。

事实上，目前也很难判断，一个客户到麦考林购物，究竟是通过网站看到的消息，还是因为目录的作用。

目前，在麦考林的整个销售额中，从互联网上直接获取的定单超过了半壁江山，剩下的份额基本上由线下实体店和目录平分。

2009年，目录带来的销售还将近占到总量的50%。

再往前，1996年，麦考林一诞生就贴着“目录邮购”的标签，后来成长为中国最大的目录邮购公司。

2009年，其每月发放的目录达到500多万册，目前每月也有“上百万册”。

据麦考林内部人士介绍，麦考林配备了专业的摄影师，每期目录的所有图片都聘请专业模特拍摄。

除了女装，男装、童装母婴、家居和美容保健都各有专门的目录，每份都容纳近100页的内容。

这些制作精美的册子，顾备春表示，对于麦考林而言，“是一个蛮大的成本”，但他拒绝透露具体数字。

同样走目录+网络+门店路线的母婴品牌天天加分创始人张学庆就表示，“目录我不会重点去做，因为趋势是朝下走的”。而从目录起家的爱婴室目前也将重点放在门店和互联网，其创始人施琼认为，目录“成本很高，信息传递的速度很慢，内容数量也是受限制的。”所以，在他看来，随着消费者网购行为的增多，目录迟早会被互联网取代。

麦考林还有必要继续在目录上投入吗？

顾备春似乎没那么悲观。“我们有一套复杂的模型，根据测算，发一本目录或者一条短消息出去的话，哪种方法有效我们就用哪种方法”

这或许要得益于麦考林多年来积累的数据库。

无论是从哪个渠道购买商品的顾客，其精准信息都被保存在麦考林的数据库里。据公关总监印瑛介绍，目前麦考林只给那些活跃的会员邮寄目录，而一旦数据库里显示某会员一段时间内活跃度降低，就会采取相应的调整措施。

“发目录赚不赚钱，每一本我都清楚”，顾备春说，“确实曾经会有不赚钱的，发错了下次就不发了嘛。”

来源:21世纪经济报道