为什么不创新：创新力、激情、管理力你有吗

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常见人抒情说，中国为什么没有kik呢？为什么没有Instagram呢？语极哀怨。

善，来看看“创新”需要什么样的土壤培植。首先人是互联网上的第一生产力，一支能创新的团队，必然具备以下的五个特征。

1、有创新的能力

不客气地讲，有创新能力的人不足10%的比例，即便在平均素质较高的互联网行业，也不会超过20%。这事儿跟你有没有一副金嗓子一样，25岁之前基本定型了，强求不来。

2、有激情

每周自愿工作70个小时，工作之余也对任务念念不忘，这是一条判断激情的底线。“加班”这个词语是不存在的，根本就不存在固定的工作区间，项目需要我做多久，那就做多久。无怨而有爱。

最近看李开复的微博说，Google上升最快的时候也是员工加班最猛的时候，那么现在呢？彻夜通明的换作了Apple与Facebook。有些人说，“加班代表8小时内没效率。”也有人说，“加班代表主管调度任务不当。”你们当然可以这么想，但最好不要跑到一个创新项目里去拖后腿。

游戏行业有一则轶闻，1997年《星际争霸》到了开发关键时刻，某关卡设计师的妻子临产，飞车赶往医院陪同。女儿出生的五六个小时里，他仍在手持笔记本编程，妻子醒来后大骂：“为什么你还在为那个该死的游戏工作？”设计师解释说：“亲爱的，这不是该死的游戏，这是《星际争霸》！”

是的，你不是为老板和月薪工作，你是为自己的作品与骄傲而战。

3、有默契

在产品设计中，大多数时候并不存在“唯一的真理”。各种分歧多为理念不同，风格差异，而方案好一点或者差一点，往往不那么关键——有没有快速的行动力才是最要命的。如果把时间大量花在说服对方身上，使得执行效率低下，便与人人皆知至关重要的“敏捷”背道而驰。尤其在创新的过程中难免踩雷，挫折最容易引发分歧。顺境时一条心，逆境时打破头的情况常见得很，总是吵吵闹闹，用力分散，如何能携手走出困局呢？

除此之外，互相鼓励能激发更多的创意，互相否定只会让双方在一两个点上作拉锯战，无法向前延伸出深入的探索。所以我重视伙伴的思维方式“是否在一条线上”，更甚于重视他的才华。风格接近的团队才容易形成合力，反之则造成无穷的内耗（还怄气）。

就像《街霸对铁拳》这款游戏吧，Capcom先设计一次，Namco的团队再设计一次《铁拳对街霸》，分成两款游戏来卖。哪怕团结如日本人，也不在创意产业里搞“共同开发”。若是强求协作精神，反而约束太多，妥协太多，失去了开放的创作情景。

4、本人即用户

我们常常说，一切从用户需求出发，也为此设计了大量的用户调研手段。但最敏锐的了解用户的方式是——团队本身就是一群深度用户。在这个基础上使用调研手段，才是完美状态，才能发掘出各种细微隐秘的感受。如果仅仅靠工作热情，而不是纯朴的个人爱好，对用户体验的理解深度必定有限。当你知道对手不知道的，才能设计出对手无法想象的。

只可惜在人才匮乏的行业现状下，人才已属一将难求，爱好还得与项目主题契合，难，太难。众里寻他千百度。

5、自负盈亏

在大公司的时间久了，见过太多不靠谱的计划，不论当初怎样信誓旦旦，终究是拿公司的钱为自己的肤浅买单。事后写个检讨说“我错了”，下回继续折腾，也难怪大公司不得不用严厉的风险管理机制来抑制盲动。

究极解决方案很简单，让他们出去创业自负盈亏得了。心痛自己的钱，有些人就不会太急躁，指责公司“为什么不支持我创新”；有些人就不会太委屈，指责公司“为什么不给我更多的耐心”；有些人就不会心安理得地准时下班，或者是追着主管要加班工资。自负盈亏是最好的风险管理机制，也是最好的激励机制；是盲动与躁动的杀手，也是把人逼到极限之后的喷发。只有用自己的钱去赌，才能真正承担起责任来，仓促上马最后仓惶逃离的例子我见过太多（自己也经历过），照样跟着喊“请公司拿出创新的勇气来！”（可耻）

曾认识一人，在公司里极擅折腾，成天抱怨公司不授权束手束脚。后辞职创业蛮干，大败，亏得几乎要卖房卖车。到了濒临破产的绝境处，居然焕发出极大的狂热与创造力来，没日没夜地摸索海外营销规律，找到常人所不能见的市场空隙，现在已是千万富翁。此君若留在公司继续烧老板的钱，必无此佳绩。

以上五点，在一个创新团队里未必人人都具备，但核心成员必须如此。非如此不能创新。甚至可以铁口直断地说，项目核心成员距离这五点标准越近，距离成功的创新也就越近。然而大公司僵硬的人事机制仅靠内部调动与外部招聘，基本上不可能凑齐这样的团队，市场成功案例99%是牛人结识了气味相投、爱好相近的牛人，英雄惜英雄，狠下心联手玩一票。这可没法生长在大公司的土壤里。

除了团队构成之外，创新还需要宽容的项目管理机制来刺激灵感，容忍试错。可大公司里不靠谱的人太多，不用自负盈亏以至于责任感太少，被迫提起“风险管理”的丈八蛇矛来大刑伺候。同时规模大项目多，只能用提单分派制度来提高人员利用效率，却丧失了项目归属感与调度的灵活性。再加上内部资源分散，业务组织如林，做一个项目可能得十几个职能小组配合，协作成本居高不下。

这些合理却无奈的设置，扼杀敏捷，扼杀耐心，扼杀热情，也就扼杀了勇敢的变革，锐利的创新。不仅仅中国的大公司如此，国外的大公司照样如此。故而互联网创新必然由少数精锐的小公司小团队来推动，与大公司无缘。待到小公司发达了，人多而且杂了，失去创业那股子热情和惶恐了，也就像失去童真的成年人一样，失去了创新的基因。

那为什么在大公司以外，中国仍然很少有足够的产品创新呢？

我把原因（主观地）归结于中国的技术教育环境。若要做到创意与执行力合一，就必须由产品设计能力强悍的程序员作为核心成员，不能奢望牛逼设计师与牛逼程序员的完美协作（这两人的默契太难）。但国内程序员往往长于技术逻辑，对市场的敏感度，对产品设计的创造力鲜有特长。若是程序员单干不来，再去拼凑合拍的策划/视觉/交互/运营，哪怕多一个人，组建核心团队的难度都以几何级数上升——木桶效应后面是白骨如山。反观国外，拜教育环境所赐，全才通才比国内更多，一两人、两三人即可风风火火地干起来。换句话说，被忽略的隐藏指标是“核心团队的必要人数”。这个数字越少，越好组队，行动越敏捷，则创新成功的概率越高。

什么时候程序员的产品设计水平提高了，能兼顾到理性逻辑与感性创意；或者是设计师的代码水平提高了，能亲手编程一些不太困难的想法；国内才会涌现出大量的创新产品来。还要等多少年？天知道……

上周见故人感慨“公司为何做不出Instagram”，笑，何必惭愧，故发本文作答。其实大公司里的项目局部创新还是可行的，革命不易，改良却不难。通过改良的手段，可以驱动项目获得渐进式的发展，只是无法一鸣惊人罢了，也最怕有一鸣惊人的野心。逆势而为，仆街率99.99%。

话说早在2009年三季度，我就整了一套“手机拍照社交”的框架方案出来，除滤镜之外，与Instagram完全一致。但我的部门没有开发APP的权限，找同事商量过合作，惜无下文。再一想，2009年去为当时还不够时髦的拍照APP申请立项，通过概率为零嘛，遂放下此念，直到一年后自己变成Instagram的忠实粉丝……

的确，我们没资格拿公司的钱去赌自己的妄想。就算我2009年突破重重障碍动了手，其实也不具备对应的核心团队，执行跟不上创意，在不断试错中被考核干翻那简直是一定的。就算被创新的热血激励着，勇敢创业吧，找到一个动心的项目，凑齐一支优秀又默契的团队哪有这么容易？常见创业团队大呼“求贤若渴”，老实说，谁关心这个。小公司当然渴求人才，可你用什么来吸引人才加入呢？这肯定不是钱，甚至股权，也不是廉价的诚意。在我看来，项目本身够不够酷，初始团队的素质，邀请者与被邀请者在工作中的默契度，才是创业团队的魅力所在。

狮子应该跟狮子一起去捕猎水牛。

作者：纯银

原文：http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201101805711295/