团购退化记: 涉嫌数据作假 引发口水混战

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这是一个疯狂的时代，一年的时间可以诞生从无到10亿美元级别的公司，也可以诞生从几个人到4000多人的庞大团队。团购网站模式正在造就中国互联网上远比游戏、视频、SNS、B2C等更为疯狂的创业赚钱浪潮。

如果不是鏖战正酣，很难想象能在两天之内约见中国互联网上风头正劲的5位团购网站CEO。虽然只有短短一年时间，但是他们领导的企业大多经历了多轮融资，公司估值基本都是数亿美元，甚至个别的已经站上了10亿美元级别。

然而，无论面对哪一位团购网站网赚的创始人，无论涉及怎样的话题，硝烟味在所难免。他们互相指责、彼此质疑，自我表白的节奏与语调，几乎与奔行最前沿的销售一个频率。

在这股非理性的创业浪潮之中，我们看到的不是中国团购网站对团购商业模式的优化与创新，而是一种中国式的急功近利：对成熟商业模式的疯狂拷贝，对前人创新理念的肆意模仿。急于挤出瓶口的癫狂，使得他们不惜一切代价做假数据、巨额广告轰炸、地面BD（业务拓展）团队地毯式拓展。团购网站，原本是一个诞生在互联网上的创意公司，在中国却退化成挂靠互联网边缘的传统服务分销平台。

王兴引发的口水战

美团网创始人王兴的脑门其实并没有照片上的那么大，这是我坐在他对面，仔细打量了一番之后的第一印象。

从王兴开始，改变的并非仅仅是对创业者们的印象，还有对这一全新电子商务细分领域的既有认知。从这里开始，将迈上一次与以往截然不同的采访体验，一边问，一边听，还要一边付出更多的精力进行分辨，分辨吹嘘，分辨谎言。

团购的故事仍然要从大洋彼岸的美国开始讲起。

团购网站的鼻祖Groupon，凭借对用户与商家需求的精准把握，自诞生之初就设计了基于本地化服务与消费的成熟交易模式。对比之前的互联网创新，交易流程更简单、市场培育更轻松、收益模式更稳定、规模需求更旺盛，因此Groupon迅速成为市值超百亿美元的公司，而且从一开始就表现出较好的盈利能力。

时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。

2010年3月4日，王兴创办的美团网作为中国第一家Groupon模式的团购网站正式上线，当天的中国团购第一单是5折的红酒体验套餐，卖出了79份，但不久后这个数字就变成了几百、几千，甚至几万份。当天，满座网的冯晓海颇为郁闷，满座网2010年1月就已低调上线，但尚不被人所广泛了解。当天，拉手网的吴波压力也不小，团队和网站早就搭建好，但是他需要选个好日子，他比较信这个。

事实上，当时已经在筹备中的仿Groupon网站绝不止这么几家，美团网开放时间节点的领先，其实更像是国内创业者们模仿美国Groupon的发令 枪。此后，中国互联网上团购网站蜂拥而起。

到2011年4月，中国本土的拷贝风潮已经将这一模式同质化地裂变了4000多次，其中获得风险投资的也有十几家，而且出手都是千万美元级别的融资，其疯狂的程度令人咂舌。

如果说Groupon疯长的过程还能稍微保持优雅的身姿，至少能够坚持精品路线，以及获取较高的利润率，那么，国内的团购网站起步之时，就摆着一副亡命的姿态。

疯狂的拷贝与圈地背后，是一个成熟的商业模式陷入红海的尴尬困境，大把烧钱的市场推广、不计成本的倒扣运营（网站补贴商家亏本销售），迅速成为中国团购网站们的竞争常态。

市场竞争层面的疯狂已经足够血腥，甚至CEO都已经没了优雅的耐心，上演起了口水战。

过期退款该不该？

2011年3月4日，美团网上线一周年的庆典上，王兴声称团购网站的收入中，有很大一笔来自用户过期未消费的“纯利润”，这部分收入占到整个流水额的5%~10%，有的网站甚至高达40%。他高调宣布美团网“过期退”计划正式启动，今后用户过期未消费将获得退款服务。在发布会当日，美团网宣布过去一周年内销售额为2.3亿元人民币，当天起将其中1072万元未消费的团购款返还给相应的美团用户。

拉手网CEO吴波在微博中明确表示不会跟进，他认为，美团高调推出“过期退”是为了打击其他资金实力不雄厚的竞争对手。王兴迅速回应：“美团网把本该属于用户的钱退给用户，道理这么简单的事为什么会有反对的声音？每个公司应该是为自己所服务的用户和客户而存在的，而不是为了对手而存在。”

或许王吴二人的观点碰撞，使其他团购网站都感受到了消费者的心声，几家较大的网站迅速做出回应。

满座网CEO冯晓海表示满座网一直以来都是这么做的，之所以之前没说，是因为这是理所应当的，用户的钱就该归用户，不用特别声明。

而团宝网CEO任春雷更是声称：“等到过期了，大多数也是被消费者遗忘了，这个时候还要用户点按钮退款，显然是没有诚意，团宝网早在2010年10月就推出了‘随时退’服务。”此后，吴波删除了微博上的发言，2011年3月9日，拉手网推出“过期退款”服务，据称退还金额达到1800万元，糯米网也推出“7天内未消费无条件退款”服务。

“数据作假”谣传与争辩

王兴首先跳出来祭起“退款服务”的大旗，而在半个月之后的央视《经济半小时》节目中，他再一次曝出了团购行业潜规则。他说团购网站业内还有两个数据存在普遍作假，一个是商品原价大多标得虚高，这样可以降低折扣率，另一个是销售数字大多标得虚高，这样可以拉升购买人气。

一时之间，美团网与王兴成为其他几大团购网站的CEO们的众矢之的，他们纷纷通过各种渠道发出自己的声音，谴责王兴。

王兴曝光行业潜规则，令团宝网的任春雷觉得可笑，他对本刊记者说：“有时候规则的曝光者可能也是规则的推动者，这个行业的人都太急功近利，虚标人数、吹嘘业绩，可公司做大了上市了总要进行财务公开，牛吹得太大填不平怎么办？很多团购网站数字都在作假，但团宝网从来不作假。”

糯米网的沈博阳则对美团网号称一年2.3亿元的销售额表示强烈的质疑，质疑之后说：“美团网敢说自己销售额2.3亿元，你给我们糯米网就写销售了3亿元。”他还向记者表示，即使有2.3亿元也并不能说明有多厉害，2.3亿元都是流水额，并不是自己的收入，以业内普遍10%的毛利率来算，美团网最多两千多万元的收入实在难以支撑庞大的团队运营。

业内很多人认为“3 15”团购风波是王兴闹出来的，其意在踩着对手实现上位。对此拉手网的吴波并不这么认为，他向记者透露更大的可能是“个别竞争对手采取的险招”，暗指一直筹备入华并已于4月份上线的Groupon的中国平台高朋网。

2011年初，业内传闻Groupon终于确定入华，并且已经确定了中国的合作方，赫然便是腾讯。这条消息曾经震动过团购网站领域的所有大玩家。Groupon与腾讯，一个是全球最大的团购网站，中国团购网站几乎所有的疯狂，都是基于对它的商业模式拷贝；一个是中国本土最优秀的互联网公司，强大的用户资源和微创新能力无人能出其右，更令团购创业者们胆寒的是，这位“企鹅哥”才是真正的拷贝高手，中文互联网几乎所有的地盘都曾被这位哥抢占过，而对手大多苦不堪言。

中国团购网站创业者们刚刚起步不满一年，却仿佛经历了以往互联网企业数年甚至十年的征程，然而尚未安身立命，就已斗得遍体鳞伤。

五个大佬的差异化生存

关于团购，商业模式本身其实是简单的、清晰的、健康的，然而在不同的本土创业者们手中进行不同的演绎，就突然复杂了起来。一个简单的商业模式，因为参与者的不同思维，开始呈现出不同的效应。

在我们接触的这几家团购网站中，都各自拥有自己的差异化生存路线。

美团网：网络思维低成本换流量

创立过校内网（人人网前身）、饭否网，但在成功的最后一公里倒下的王兴有着丰富的互联网创业经历。基于深刻的社会化网络的理解，美团网是几大团购网站中，最具互联网气质的公司，在面对团购网站的本土化创新旅程中，王兴也是最具有互联网产品思维的CEO。

他先是以先发优势树立中国团购第一网的形象，又基于客户服务标准的重建，基于行业内幕上的揭露，试图与消费者走得更近。强大的互联网产品特征，也是美团争取流量的主要法宝，互联网连续创业的经验，则使美团网在对SNS、微博等社会化网络工具的利用上有着自己的独特优势。低成本地换取网站急需的流量，是美团网的专长。

正因为如此，美团网鲜有传统媒体广告轰炸的举措，却能始终维持团购网站前三甲的地位。王兴是拉手式媒体轰炸模式的反对者，因为他的手提箱里满是新奇的互联网营销工具，他更愿意采取互动、有效和精准的营销模式去参与竞争。

拉手网：4000人地面部队强攻

不惜一切成本壮大，超4000人的公司规模，三轮共计1.66亿美元的融资，都成为拉手目前领跑国内团购市场的根基。而最大的BD团队与最多的融资背后，拉手也是不惜一切代价以传统广告换取网络流量的践行者。

在采访中，记者有一个深切的感受，团购网站在圈地时代的竞争力指数，完全取决于CEO的疯狂指数，而吴波就是一位疯狂的大玩家。

采访吴波的那一天，他心情大好，上午才宣布C轮融资1.1亿美元。吴波直言不讳，创办拉手网至今，保持团购网站领域始终领先的发展速度是其面对竞争的必要策略，不为别的，只为上一次创办焦点地产网的教训。吴波坦言，与龚宇（现奇艺网CEO）创办焦点地产网的时候，对于网站的方向看得清了，但是策略上存在诸多的犹豫，最终不得不选择出售给搜狐，焦点网后来则在网络泡沫经济中，成为维持搜狐运营最坚实的大后方。

跑到最前面去，成为吴波进军团购网站领域给自己也是给团队制定的极为清晰的目标。耗费巨资投放广告，包括电视、网络、楼宇、地铁、户外等，一切互联网用户可能出没的地方，都是拉手网轰炸的目标。

团宝网：传统项目式运营

在团宝网的任春雷看来，团购这一商业模式简直是对他创业经历的一种量身定制。

任春雷早期曾经创办过一家团队数百人、全国42家分公司的软件销售公司。创办团宝网之前，他曾经是央视《赢在中国》创业大赛的获奖者，以第四名的成绩获得500万元风投，并开发运作了“券王”优惠促销平台。任春雷认为团宝网对团购的研究可能要早于和深于其他团购企业，“我们从2006年就开始考虑做团购，其间做了很多尝试和准备，券王网在2008年的时候就推出‘一日一抢’、‘一周一抢’、‘一月一抢’，每天每周每月都会提供一款产品供大家去抢，所以Groupon的模式把团购和优惠结合在一起，我们并不是去照搬和模仿，它只是一个点，让我们原有的积累可以更好的发挥。”

关于记者对团购网站互联网标签的质疑，任春雷非常认同，他甚至补充道：“一开始就认为这是传统项目而不是互联网项目，它只是利用互联网平台进行交易而已。”

正是基于传统项目的认知，团宝网在千团大战之中，率先打破Groupon“一日一团，一团一日”的精品模式，推出“一日多团，一团多日”，试图以更长的驻留时间、更多的消费选择，吸引用户的注意，提升单日的销售额。在花钱推广这件事上，他最初的创业经历积累了宝贵经验。任春雷认为该在合适的时间做合适的事，打广告不是花钱那么简单，要做好各种准备应对流量与用户量激增带来的压力，才能保证流量与用户的合理转化。

糯米网：背靠大树乘凉

糯米网，背靠人人网成熟的SNS产品平台，流量是糯米网的先天性优势。这就注定了糯米网在用户问题上不用分神太多，相对而言对于流量的压力是几家网站中最小的，只需要去思考如何更好地实现两个平台之间的用户健康转化。

或许也是基于这个原因，糯米网在地面商家拓展上，要显得从容很多，北京地区20名BD经理，这在几大团购网站中都是极少的，同一区域，美团网有200人，拉手网则更多。20名BD经理，要负责一个大区域市场的拓展工作，显然对于商家的合作要面临取舍，而糯米网对于BD团队的精英策略，对比其他团购网站也更加鲜明得多。

糯米网总经理沈博阳认为，如果一个销售人员没有吃过日本餐，就一定谈不好一个日本餐项目，如果他没有喝过红酒，那么去做精品红酒的单子也肯定不靠谱。他还向记者透露，糯米网的BD经理平均月薪能达到两万元，以天津市场3月份的一个单子为例，3999元一套的婚纱摄影最终销售了422套，负责这个项目的BD仅这一单的提成就有一万多元。

这是国内市场上少有的模式，选择性地坚持Groupon最为核心的竞争法宝，同样成为糯米网最特殊的地方。然而，在集体性的疯狂中，好汉架不住人多，精品斗不过规模，为了做好行业布局、实现市场占位、抵制同行竞争，糯米网也不得不选择了“去Groupon模式”的团购竞争策略。广告轰炸、一日多团、成本倒扣，别人在做，糯米网也要做！

满座网：加了广告的电子商务

冯晓海是另外一位互联网连续创业者，他2002年创办的爱卡汽车网，2007年以1000万美元的价格出售。做了两年的天使投资，等到认识Groupon的商业模式后，终于再一次跳下创业的大海里。

冯晓海声称，Groupon模式解决了他曾经面临的难题，比如对于客户信息的挖掘，比如对精准营销的探索，比如怎样将本地化服务标准化、怎样满足消费者的个性化需求等。

对于团购网站，冯晓海也有自己的理解，他通过对本地商家的需求分析发现，销售产品固然是商家的直接需求，但是相对而言，打品牌、做推广对于商家而言永远都是一种诱惑。

这种理解注定了满座网是一家更像媒体公司的团购网站网赚。冯晓海将商家信息与产品信息结合满座网的形象广告，在地铁、户外、楼宇等广告平台投放，效果竟然好得出奇。而这对于商家而言，无疑是太值了。

五大团购网站CEO的思维转变，几乎可以代表绝大多数的团购网站，每个公司几乎都能看得到Groupon模式独特的魅力。但是在中国市场的竞争，何况又是在圈地运动阶段，光凭对成熟模式的追随显然不能抵达成功，最起码不是快速抵达成功。而忽视身边呼啸而过的疯狂超车者，最大的可能就是被市场节奏所抛弃，成为速度激进者上位之际踩在脚下的尸骨。

当这种无视核心模式、眼中只有对手的竞走思维在整个团购网站的创业者脑海中形成共识的时候，基本代表这一成熟商业的中国式溃败。由于过激竞争，成熟的商业模式已经被破坏。