B2C应对传统大军：卖的不是产品而是服务

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优购网CEO张小军、好乐买CEO李树斌、库巴网CEO王治全、西街网CEO郭洪驰、初刻CEO许晓辉：我们卖的不是产品，而是服务！（腾讯科技配图）

腾讯科技讯（赵楠）9月9日消息，传统大军来袭，B2C电商应如何应对？在现场，各位B2C大佬发出一致呐喊，“我们卖的不是产品而是服务！”

2010年底，国美斥资4800万元收购库巴网80%股份，库巴网成为一家传统企业旗下的B2C网站，王治全称，对库巴网来说，最大的困惑来自于如何整合供应链。事实上，这个问题说到底也是原有的既得利益者如何进行利益分配的问题。

库巴网作为国美变革性的一种模式，要想发展得好，发展长远，也绝不能过于依赖国美。作为一家零售业，采购能力尤为重要，如何整合供应链，也是多数B2C电商摆在眼前的难题。

尤其在创业初期，在规模效应还没有起来的时候，供应链的管理难度更大。

在利益分配面前，第三方B2C网站在发展初期往往受迫于传统渠道的强势态度和压力。郭洪驰表示，独立的B2C网站从发展来看一般会经历三个阶段。第一个阶段，是让不让你买货。传统的零售渠道已经形成了较为稳定的渠道管理政策，让你去买货本身可能都不现实，你就可能没有机会拿到货。这个阶段，你得和品牌渠道一个省一个省的去谈。

第二个阶段，是传统渠道允许你卖库存里的剩余货。传统渠道觉得你有一点能力了，建立了一定信任了。你是在传统的零售渠道里面，他们卖不掉的，或者是去年剩下的，或者他觉得今年不能卖掉的，他分摊你一点。很多传统品牌的商品在这个阶段，并不会给电子渠道部门来订制，B2C网站完全没有能力要自己想要的。B2C网站做销售预测没有办法做，对于那些卖得好的商品你可能根本就拿不到，即使拿到了，等卖掉之后，也没办法去补。

第三阶段就是B2C可以参与订货。这个时候就开始考验B2C网站的买手选择、判断的能力，基于数据分析的能力，以及灵活操作，你的货品一周两周的滞销，快速补货，及时处理。

在新老渠道的竞合方面，李树斌认为，传统企业不应把新老两种渠道看得非常的对立。传统企业已经有了线下比较强的实力，有货源，又能够找到线上有经验有实力的团队，为什么不合作？

以鞋类行业举例，百丽也于今年二季度推出自己的电子商务网站优购网，这会否影响百丽与其它B2C电商的合作？李树斌表示，鞋类市场大，不可能一家做。当一个企业发展到足够大时，可能部门与部门之间都会存在竞争，既然体系内都能竞争，为什么体系外的竞争却不可以呢？

李树斌称，百丽给好乐买供货也会获得利润的。就算百丽支持优购网，也是要按照正常的商业条件走，否则合作不会长久。当然，百丽可能会给优购网一定程度上的倾斜，但是不会完全阻止掉百丽与其它B2C电商的合作。

事实上，好乐买一直与百丽保持着良好的沟通，好乐买希望代理百丽的品牌，包括一部分女性品牌，以及运动品牌等。

作为全世界唯一一家从产品研发、设计、原材料采购、生产加工制造，到终端零售的全产业链企业，百丽从2008年开始做电子商务的尝试，开展全网营销。张小军称，经过三年的摸索，百丽也感觉到做一个B2C平台具有很高的价值，因此决定投资优购网，但是投资优购网跟他全网营销的策略并不冲突矛盾。

张小军表示，优购网也只是百丽投资的一个零售渠道，肯定会有资源倾斜。但要说百丽因此而不跟其他的渠道合作，是不可能的。所以百丽会保持跟其他渠道合作，同时百丽给优购网供货也是严格按照商业条款进行的。

郭洪驰认为，传统企业进入电商基本上存在两种形态，一种是品牌商，一种是渠道商。品牌商更强调全网销售，并不是通过哪个渠道卖，而是怎么能够像控制传统渠道一样，按照我的思路进行销售。

在与传统企业竞争上，B2C电商卖的不是产品，而更应是服务。李树斌称，好乐买投入了大量资金在仓储、供应链、物流上，就是为了让消费者感觉更好一些。

这其中，扩展品类也是为了做服务。凡客本来只做男装，现在基本上什么都覆盖住了，只要身上穿的。好乐买不可能卖数码，但也一定会扩到整个人身上穿的东西，以前只卖运动鞋，现在要扩展到所有的鞋类。

今年三季度，好乐买完成第三轮融资，融资累计超过8000万美元。李树斌称，融资一是要拿来扩展品类；二是，所有的工作都要围绕服务去做。在物流方面，好乐买将在今年第四季度在北京、上海、广州、深圳四个城市建立仓储配送中心。

B2C电商的难点在供应链，核心在运营。在一方面加大服务的同时，如何控制好成本与规模的关系也非常重要。在访谈中，郭洪驰给西街的运营成本算了一笔账，仓储和物流成本是6%，人力运营成本是5%，这就已形成11%的固定成本，未来有机会把这两项成本叠加再降3到4个点，也还有7%的固定成本。而西街现在的毛利率20%不到，在B2C营销成本越来越高的环境下，如何借助品牌提高毛利，值得思考。

在品牌塑造方面，走“清新”路线的初刻可谓别树一帜。许晓辉称，渠道型和品牌型B2C电商的打法并不一样，渠道型虽然毛利低，但是有1万个SKU，而品牌型电商可能只有几百个SKU。对于渠道型来讲，马太效应还是有的，当你有足够大规模的时候，可以跟国美一样跟供应商谈条件，有很强的议价能力。但是对品牌型电商来讲，就没有这个优势，把自己的品牌、格调做好，也能为电商带来价值。但品牌的塑造如何与时间赛跑，同样令人深思。

围绕服务，张小军总结了三个不同维度的B2C做法。一是垂直专业型，如西街网，非常细分，把运动专业化做得很深。二是做全某一块领域，好乐买是做好品类的满意度，定位是在鞋上，把鞋的品类做全；优购是做好解决方案的满意度，以鞋为先行的品类，为这个定位的目标客户群，提供满足时尚生活的解决方案。三是，打造自有品牌，如凡客、初刻，初刻是在品牌商倾注情感，打造独特的格调；凡客是强调高性价比的着装生活。

以下为实录：

主持人：大家晚上好！微论坛的定位就是微博时代的一个探讨式的沙龙，每一个参与者都是一个分享家，也欢迎在座的嘉宾朋友，包括外场的朋友也可以通过微博积极参与进来。我们希望通过这个平台让各位参与者激发出新的创新的方法，也希望大家通过这个平台交流更多的朋友。今天的话题是传统企业进入B2C的危与机。

我们的嘉宾，好乐买的CEO李树斌先生，西街的CEO郭洪驰先生，库巴网CEO王治全先生，张小军先生、许晓辉先生。

我先插一个最新的问题，从昨天晚上到现在，我想做电商的可能都在关注一个消息，就是京东商城要IPO了。其实，我觉得京东商城的IPO，我跟以前的老朋友都有过交流，他们的IPO，一些高管也害怕，也高兴。高兴的是电商能够获得资本层面的关注，我觉得这对整个行业来说是一个好事。担心的是一些竞争对手，可能想京东以后会拿这个钱做一些什么事情，比如打一下价格战。跟京东关系最强的是库巴网，王总你看到这个消息第一感觉是什么？

王治全：我觉得这真的是好事。不是场面话。电商还是起步阶段，大家探索出来一个好的模式，特别是B2C这一块，真正对产业有很深的影响也是两三年以后的事情，目前影响并不是那么大。这一块，我们当然希望京东IPO能够成功，让资本得到认可，得到产业链更多的认可，得到消费者更多的认可，最后被整个行业认可。今天电子商务的成功，源于信息技术，源于更多的分享。消费者在比价，在商品选择的时候比以前方便了很多，不是简单的资本能够解决的。我相信京东如果IPO成功，他们的钱也不是拿来做价格战的。

京东做家电，库巴网也做家电，其实我们两者在家电里面的影响力都很小，现在家电盘子是17000亿，我们才多大一点？家电厂商动辄就是几百亿的盘子。一年一个品牌，一年做几千万、1亿，有多少影响力？所以，我们在这个领域里面也是没有定价权的，偶尔打打价格战，厂商也会管制你的，你又必须调过来。这个行业里面管控得非常好，所有的商品都有它的代码，如果你打价格战，厂商可以很轻松地把你的供货源完全掐死。目前毕竟家电领域里面线下是主流。所以我倒是不担心价格战，对整个行业应该是好事情。

主持人：今天我们探讨的话题是传统企业进入B2C的危与机，接下来我们做一个小小的互动。先说一下危与机的概念。先请王总谈一下你现在面临的最大的困惑，提出来之后，其他的四位嘉宾帮助你提一个解决之道。

王治全：其实我们都是挺熟的，平常交流很多。我们现在最大的困惑就是如何整合供应链的问题，我想这个问题对他们来说也是很头疼的。这个说到底还是原有的既得利益者怎么去看待的问题。电子商务和以往的每次技术进步有不同的地方，这是一场商业模式的变革，就像革命性的一个变革，跟以前的进步完全不同，肯定对原有的既得利益者有很大的冲击。虽然国美去年把我们并购之后，给我们很大的帮助，但是我们作为一个变革要走得很远，不可能长期依靠国美。说到底库巴网还是一个零售业，采购能力是一个重要的能力，如何整合供应链到现在还是很头疼。

李树斌：这个我解决不了。我不懂家电。

主持人：您从供应链上有没有一些好的建议？

李树斌：完全不一样的行业，我们的行业完全是订单模式的，我要提前半年订单。为什么我说很难讲有的公司很难几个方面同时做得很好，供应链不一样，产品也不一样。我的理解，可能京东喜欢饥渴销售，供应链非常短，产品更新非常快。

我们的上游比家电上游还强势，耐克对渠道的控制更要严格。提前半年开一个订单会你多订货也不行，卖多货也不行，你没开那么多的门店，其他的手段也没有增加，不给你订货。我们最大的难度是怎么能够预测明年的销量，提前半年预测明年的销量，预测我要定的款式多少，然后根据买手的经验和推测的感觉订货。所以卖鞋的给卖家电的一点也提不出来建议。

张小军：任何一个品牌所有的销售渠道都要提前半年订货，整个的品牌商根据所有的经销商、直销商的订货总量制定生产计划，往往一年两三季，因此对所有的零售商来说最痛苦的就是预测。对于电商企业来说，在每年200%、300%的增速下，对未来的增速预测相对来说精度差得多。另外，20%即使差个10%也有2%的偏差，但是200%的增速，误差2%的话，就是40%的误差。这对零售商来说是一个很大的风险，包括机会的丧失。这是一个跟家电企业和3C企业完全不同的行业。我们过去看到的供应链很美好的事情都是传说，一旦深入这个行业完全不是那么回事儿。

其次，买手的能力和水准，你预测能够实现200%的增速，全行业达到了这个增速，但是你的选择可能出现了偏差，选择的那款恰恰卖不动，订货量少的反而卖空了。所以说，供应链的解决方案，每跨一个行业都而有很大的区别。

百丽对优购网也有很大的帮助，传统的企业在供应链方面确确实实经验和影响力，对一个电商企业来说是一个很好的帮助。

许晓辉：供应链都是大家比较头疼的一件事儿，我在这是唯一做品牌的。我们其实是面对工厂，包括面料的一些工厂，生产的一些工厂。尤其在创业初期，在规模效应还没有起来的时候，供应链的管理难度很大。我们现在也在跟供应链管理公司合作，在座的各位如果有资源，接下来也是电商投资的一个热点，做供应链管理。

比如说线上做服装的品牌，大家都面临着供应链管理的痛苦。这里面需要一些专业的供应链管理公司，帮助我们做一些快速的反应，用他们的专业能力控制品质和周期。我最近也是见一些投资的朋友，大家也在看这种中间地带的项目。如果在品牌和工厂之间的中间地带有人能够填补的话，对于品牌来说是很高兴的事儿，我们就专门做运营，供应链的事就交给专业的人士好了。

郭洪驰：如果说优购网有百丽背景，包括库巴网有国美背景的公司都提到供应链难度，可以想象我们什么情况。

西街网到现在运行20个月了，第一个阶段，是让不让你买货。传统的零售渠道已经形成了很稳定的渠道管理政策，让你去买货本身可能都不现实。你可能就没有机会拿到货。我记得很清楚，我们公司在前半年对于每一个品牌商渠道里面的，大概从华北、华东，一个省一个省的代理地谈。

第二个阶段，他们渠道里面剩的货你帮他卖。他觉得你有一点能力了，建立了一定信任了。你是在传统的零售渠道里面，他们卖不掉的，或者是去年剩下的，或者他觉得今年不能卖掉的，他分摊你一点。我想很多传统品牌的商品，这个阶段，并不是给我们电子渠道部门定制的，我们完全没有能力要我们想要的，只是在别人不想要的那部分里面分一部分。所以，我们做销售预测没有办法做，我们知道互联网的商品如果卖得越好，就会有越多人买。这些商品你可能没有，第二你即使有了，卖掉以后，根本没有办法补。

第三阶段就是参与订货、会订货。这个时候就开始考验你买手的选择能力，判断的能力，基于数据分析的能力，以及灵活操作，你的货币一周两周的滞销，快速补货，及时处理。

未来，从电商供应链角度来看，什么时候电商成为一个比较有规模的盈利渠道呢？我们电商需要快速的供应链，服装从生产到销售两周就可以了，鞋两周就可以。但是还没有任何品牌商愿意给我们供货，我相信一定会有改变的那一天。

主持人：我刚才听的感觉就是新兴的渠道和老的渠道交替的过程。这个过程肯定会由新兴渠道越来越占上风。这里面我们也有很多的矛盾点。越来越多的合作者有可能变成竞争对手了，比如说李总和张总，不久之前百丽进入了B2C，还提出计划三年投资优购网2亿美元，现在好乐买跟优购网就有可能成为竞争对手。优购网CEO前一段时间提过，在一些具体品牌上还没有达成具体的合作。两位在市场上的合作，是竞争大于合作，还是合作大于竞争？

李树斌：我们一直跟百丽有沟通，希望做百丽的品牌，一部分是品牌代理，一部分是女性品牌。我们跟运动品牌也有合作，我们的货是从百丽的渠道那边过来的。女鞋这部分还一直没有做。国美有自己的电子网站，同时还投资了库巴网。腾讯做团购，还投资高朋，还投资其他的团购网站。有时候可能某一个传统行业在体系内都有竞争。所以大家不要看得非常的对立。何况鞋类市场很大，不可能一家做。百丽有百丽的优势，互联网的渠道也有优势。